Finance activiteiten transformeren voor strategische groei in een familiebedrijf

Uitdagingen voor finance transformation in een groeiend beveiligingsbedrijf

Dit familiebedrijf is actief in de BeNeLux en andere Europese landen en biedt diensten op het gebied van fysieke beveiliging, monitoring, evenementenbeveiliging en trainingen. Het bedrijf heeft enkele duizenden medewerkers in dienst en realiseert een omzet van 663 miljoen euro. Het behoort daarmee tot de mondiale top 10. De BeNeLux-divisie is met ruim 2.000 medewerkers marktleider op het gebied van technologische oplossingen, terwijl de BeLux Finance-afdeling waarop dit project zich richt ongeveer 24 teamleden telt.

De overnames van het bedrijf, managementveranderingen en interne organische groei resulteerden in een aanzienlijk groter finance team, vooral vergeleken met de omvang en activiteiten van de organisatie. Het gebrek aan interne processen en procedures, gecombineerd met een sterke afhankelijkheid van handmatige taken, leidde echter tot boekhoudfouten en problemen met de masterdata.

Deze uitdagingen veroorzaakten veel frustratie en verergerden de financiële problemen van het bedrijf. Een gebrek aan duidelijkheid in rollen en verantwoordelijkheden leidde tot een ‘doe het allemaal’-aanpak, waardoor de inefficiëntie toenam en de noodzaak groeide om deze problemen systematisch aan te pakken.

Een Target Operating Model (TOM) creëren

TriFinance's Expert Practice Lead Vicky Posthumus, projectmanager Ben Tuerlings en projectconsulent Margot Van Kildonck stelden een driefasenplan voor.

“Eerst hebben we de As-Is-situatie geanalyseerd en gevalideerd via workshops met de finance afdeling”, legt Vicky uit. “De tweede fase richtte zich op het ontwerpen van een To-Be situatie en de fit-gap analyse. Dit leidde tot de creatie van een target operating model (TOM) en roadmap voor de toekomst in de laatste fase van het project.”

Workshops en interviews met bedrijven brachten bestaande uitdagingen en knelpunten binnen de financiële administratie aan het licht. Ontoereikende en slecht geïmplementeerde systemen (IT, ERP en CRM) verhoogden duidelijk de handmatige werklast en zorgden voor herhaling van bepaalde taken binnen de finance afdeling. Bovendien zorgde de verdeling van de finance afdeling over twee kantoren voor een kennislacune, wat leidde tot een inconsistente uitvoering van bepaalde processen.

Het Finance-team gaf aan dat organisatorische problemen vaak op hun bureau belandden, waardoor ze gedwongen werden om problemen van andere afdelingen voorrang te geven boven hun eigen taken. Dit leidde tot een hogere werkdruk, meer stress en vertraagde deadlines. Hun focus op het leveren van snelle, op maat gemaakte oplossingen om anderen tevreden te stellen bracht inefficiënties aan het licht, die TriFinance documenteerde in een As-Is-analyse die met het management werd gedeeld.

Naast technische observaties heeft TriFinance interpersoonlijke uitdagingen in kaart gebracht. Sommige teamleden uitten hun frustratie over langdurige inefficiënties die herhaaldelijk bij het management ter sprake waren gebracht, maar onopgelost bleven. Er ontstond ook weerstand binnen het finance team, wat de tol van deze aanhoudende problemen weerspiegelde.

Finance en lLeadership betrekken tijdens een finance transformation

“Het garanderen van de volledige betrokkenheid van alle belanghebbenden was cruciaal om een ​​duidelijk en nauwkeurig inzicht te krijgen in de finance afdeling, haar activiteiten en manier van werken”, zegt Margot Van Kildonck. Vanaf het begin speelde het finance team een ​​actieve rol in het transformatietraject, omdat hun inzichten essentieel waren voor het hervormen van de finance activiteiten. “Zij hebben input geleverd om een ​​goed inzicht te krijgen in de huidige situatie. Bovendien hebben we een sterke betrokkenheid van het management op C-niveau gezien”, voegt ze eraan toe.

Als hoeksteen van elke organisatie ondersteunt de finance-afdeling elke interne bedrijfseenheid. De experts van TriFinance interviewden teamleden van verschillende afdelingen en legden hun gedachten, behoeften en perspectieven op de rol en prestaties van de finance afdeling vast om een ​​compleet overzicht van alle activiteiten te krijgen. Deze gezamenlijke aanpak legde de basis voor een gedegen inzicht in de bestaande processen.

Uit de eerste fase bleek dat inconsistente processen, een gebrek aan gestandaardiseerde procedures en technische inefficiënties de prestaties van de finance afdeling beperkten, vooral op het gebied van financiële analyse en de samenwerking tussen de verschillende departementen.

Onvoldoende integratie van systemen en tools leidde tot overmatig manueel werk voor het finance team. Hoewel de samenwerking en toewijding door andere business units werden gewaardeerd, waren er aanzienlijke verbeteringen nodig op het gebied van operationele efficiëntie en analytische capaciteiten.

Bouwen aan een toekomstbestendige finance afdeling

“Het belangrijkste doel van dit veranderingsproject”, legt Ben Tuerlings uit, “was het ontwerpen van een target operating model (TOM) om de werking van de afdeling te optimaliseren. Om effectief verandermanagement binnen het team te versterken, werd de TOM in co-creatie met de klant verder verfijnd, waarbij zowel het Finance-team als het senior management betrokken waren.'

Er zijn twee opeenvolgende TOM’s ontwikkeld: een middellange tot lange termijn versie en een lange termijn versie. In lijn met verandermanagement zijn deze modellen ontwikkeld om geleidelijke veranderingen tot stand te brengen en de transitie naar een nieuw ingerichte organisatie te vergemakkelijken. De TOM’s zijn gebaseerd op de fit-gap-analyse uit de As-Is- en To-Be-fase. Ze omvatten een beschrijving van de rollen en verantwoordelijkheden, afgestemd op het organigram. Deze rollen en verantwoordelijkheden zijn ontworpen met behulp van de best practices van TriFinance en de overkoepelende structuur van de klant. Ook werd een roadmap opgesteld om het implementatieproces te begeleiden.

Naast het leveren van een hoogwaardige oplossing stelde TriFinance een plan voor om de klant te ondersteunen bij het implementeren van het beoogde target operating model. De eerste stap is het evalueren en in kaart brengen van het 'Source-to-Pay'-proces, waarbij quick wins zijn geïdentificeerd. Bijkomende financiële processen die aan bod komen zijn onder meer Record-to-Report, Order-to-Cash en General Finance, die betrekking hebben op de finance afdeling.

Afbeelding via Pressphoto on Freepik